西北大学经济管理学院高级管理培训中心主任，西部案例研究中心主任，中国管理案例研究专业委员会委员张红芳老师做了《一种新型绩效管理工具——OKR的制定与评估》直播课程讲授。张老师从工作动机与绩效管理出发，从OKR的制定和实施、评估，为大家提出绩效管理工具使用的几点建议。
张老师首先结合企业绩效管理提出了一些困惑：为什么很多绩效考核流于形式，而没有流于形式的考核为什么又让员工苦不堪言？绩效管理到底是一种控制还是一种激励？绩效管理最根本的目标到底是什么？一些企业从指标考核到目标管理，从KPI到BSC，绩效管理的问题依然没有得到解决，到底是什么原因？
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工作动机与绩效管理
绩效管理方法到底激发了员工什么样的动机？OKR作为一种新的激发员工动机的管理工具，应该怎样去制定？怎样去评价？怎样和考核以及薪酬相对应？
1. 人的动机和基本心理需求
工作动机往往有两种，一种是外在动机，一种是内在动机。
所谓外在动机是我们的行为目标，往往以获取金钱、获取奖品、获取食物等物质激励作为目标，从而形成动机；内在动机，是指我们在从事一项工作时，不由外部力量驱使，由个体自身内部动因所驱动的一些行为动机。我们做事情的时候可能是为了外在的一些驱动，也可能是因为自己内部的一些原因，对于人的行为的长期性和稳定性，内在动机要比外在的动机更为持久。
人为什么会有这样一些内在动机呢？这要谈到人的三大基本需求。除了马斯洛对人需求的总结，其实人在最根本上还有三大基本需求：
第一个需求是自主。这个需求来自于自主需求，我喜欢我工作的状态、做事的状态受我自己控制、自己调节、自主自愿，也就是所谓的喜欢自由。
第二个需求是胜任。我喜欢干一些在我自己掌控范围内的工作，这些工作是我能力能够掌控的，并且一定能达成期望的结果，这个工作是有胜任感的，如果我不能胜任，就会感到焦虑，会觉得工作没有价值和意义。
第三个需求是关系。我希望别人尊重我，我也尊重别人。领导和员工之间如何能够达成员工的高绩效、高业绩呢，取决于领导和员工之间的良好关系，在员工心目中，和领导的关系越好越近，那么他就会感受到来自于领导的一种尊重，来自于领导的一种信赖，这种情况下员工往往愿意去挑战一些有难度的工作。
人除了物质需求之外其实是有其他需求的，即精神需求。把这个精神需求再细化，就是人喜欢自主，喜欢自己有胜任感、掌控感，喜欢有一种关系渴望得到满足，这是三大基本需求。
2.人的动机图谱：生活不止眼前的苟且，还有诗和远方
了解了动机和需求之后，我们再来看人的动机图谱。
这两年比较流行一句话：“生活不止眼前的苟且，还有诗和远方”，这是高晓松的一句歌词。前几年，有一位教师离职的时候给领导写了一封信，说她要去追求诗和远方。大家可能很难理解，有这样一份稳定的工作，待遇不错，领导对你也不错，怎么说不干就不干了，就离职了？我们在解释离职教师动机的时候是用什么来解释？其实就是刚才所说的内在动机，所以我们把从外在动机到内在动机划分为六个阶段：
第一种状态：动机匮乏。人们会觉得工作、生活极度没有意思，没有价值，没有意义，这叫作动机匮乏。第二种状态，外部调节。这是外部动机最强的一种，也是整个动机层面最弱的一种。第三种状态，内投调节。所谓内投调节就是外部动机化为自身动机，这是规范自我认知的一种方式，这种情况下渴望别人的认可，所以对自己的动机、心理、行为做一个调节，叫内投调节。第四种状态，认同调节。在价值上认同这件事情，但是这件事情可能和自身其他方面有冲突。第五种状态，整合调节。很多人在认同调节上无法整合，就会形成比较大的冲突，我们要在各种动机之间，在各种价值需求之间做好整合。第六种状态，内在动机。无所谓认同不认同，工作本身就很有意义，干工作的过程乐在其中，不是工作需要我，而是我需要工作，这叫内在动机。
3.从动机角度看绩效管理的发展
基于这样一个动机图谱，再来看绩效管理，基本上发展了四个阶段：
第一个阶段：以考勤定绩效。在19世纪末20世纪初，泰勒科学革命之前都是以考勤定绩效。工作没有技能性，没有复杂性，只要出一天勤就会有工作结果，这是最早期的版本，属于蒸汽机时代。
第二个阶段，以评估定绩效。到了电气时代，绩效考核不能只看考勤，要对绩效进行考核。企业讲科学化管理、标准化管理、流程化管理，都有一个标准，这种标准叫定额，即1.0版本。
第三个阶段，以目标管理定绩效。2.0版本是德鲁克时代，信息化时代，这个时候以目标管理定绩效，因为很难去做标准化。这时候德鲁克提出目标管理有两个观点，一是目标一定对员工是有激励的，二是核心思想，我们用目标管理的时候，往往忽视了整个目标从下至上的过程，所以德鲁克的目标管理更是一种管理思想，而不一定是管理工具。KPI和BSC都是一种目标，但是实施目标管理的时候都缺失目标自下而上的沟通过程。
第四个阶段，以价值创造定绩效。今天我们进入一个新的时代，我们的工作要比信息化时代的创新性更强，我们不仅要强调目标管理，更要把整个目标管理朝前推一步，要调动员工热爱工作，能够承受创新工作所带来的压力、困境、失败，要稳定性地、持久地投入于这样一种工作动机，所以叫以价值创造定绩效。如何通过调动员工的动机，能够让他所制定的目标真正激发员工的活力、挑战性和创造性，我们称之为3.0版本。
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OKR：制定与评估
1.什么是OKR
OKR到底是什么，它如何来制定、如何来评估？
所谓OKR实际上是三个英文单词，第一个英文字母是“O”是Objectives，是指目标，这个目标必须要达成一系列的成果，叫Key Results，就是关键结果。这个词似乎跟KPI差不多，KPI也是要有结果，也是要有指标，为什么就不一样？KPI和OKR本质差异并不在于指标差异上，在于对目标理解的差异和实施的差异。OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的可衡量的贡献上。
第一个问题在于严密的思考框架：先目标，后结果。思考OKR的时候和思考KPI的时候是不一样的。KPI是指工作用什么指标衡量，而OKR先看的是目标，一定是先目标后结果。第二个问题在于持续的纪律要求：与业务节奏紧密配合。在考虑目标和结果的时候一定要与业务节奏紧密配合。第三个问题在于确保员工紧密协作：公开透明。第四个问题在于精力聚焦：KR通常3-5条。第五个问题在于做出可衡量的贡献：KR通常是定量的。第六个问题在于促进组织成长：KR一定要有助于目标的达成。
我们经常会发现不仅做公司、做业务，包括做人也是，老是做眼前的事情，做着做着发现自己的理想淡忘了。公司也是这样的，如果老看着KPI指标，就会忘了目标是什么、KR是什么。
2. OKR的制定与实施
OKR的制定的时候，首先要定责任人。团队目标是一个众筹的过程，团队目标是大家共同商量出来的，商定之后就会有一个团队的OKR初稿，有了初稿之后再在团队基础上定自己的OKR，定好了之后把OKR集中放到一个平台上，要求大家围观。为什么叫初稿，因为还可以修订，修订之后无论是团队的还是个人的，都会重新确定。在实施过程中的辅导和反馈不是领导的辅导和反馈过程，是社交化的辅导和反馈过程。
在团队OKR制定的过程中，我们要思考，我们是一个以个体为中心的目标，还是一个以团队为中心的目标？我们一定是要先强调团队的工作，再强调个体的工作，如果只有个体目标，没有团队目标，个体的激励是比较小的，如果只有团队目标没有个体目标也不行，必须是先有团队目标，所有个体再根据团队目标制定个人目标。
比较容易的工作定绩效目标。对于企业，设置团队目标的时候，一定要设置成学习性目标。我们一定要因人而宜，成长性较高的人领到的学习性目标我们鼓励他，那种不愿意有成长性，固定型思维，很难改变的员工，就制定绩效目标，一定要因人而宜、差异化。
3.OKR的评估：重新审视绩效管理四部曲
传统绩效管理四部曲：制定目标、实施与辅导、绩效评价、沟通，沟通之后再定新的目标，以目标来考核，考核之后达不成目标，该罚的罚，该奖的奖，该提拔的提拔，然后再定新的目标，这叫传统的闭环管理。这个没有错，问题出在目标的制定，因为目标制定和业绩挂钩，所以当每个人都愿意把目标定低的时候，公司的战略目标就很难实现，当公司目标很难往下实施的时候战略可能就是一句空话。
现在我们要把闭环打破，把整个过程分为两个环节，第一个环节是价值创造，第二个环节是价值评价。价值是靠激情创造的，激情是靠动机驱动的，整个动机驱动过程中一定要有挑战性目标，要有挑战性目标实施过程中的辅导，有了动机来支撑挑战性目标，在目标的激励和指引之下会创造其他人或者其他团队，或者其他企业创造不出来的价值，这就是创造过程。评价的时候并不评价目标有没有完成，只评价实际贡献，也就是说评价的时候评价的是绩效，评价的不是目标。
4.区分OKR评估与绩效评估
价值创造是靠OKR来支撑的，价值评价的过程来评价实际创造的价值，来评价绩效，靠绩效考核的结果做价值分配。价值创造、价值评价、价值分配是华为的一个价值创造“铁三角”。在价值创造环节也是做评估，评估OKR，制定了挑战性OKR，OKR再实施，实施完之后个人要做一个自评，评价这个KR有没有帮助目标实现，KR完成之后离目标还有多远，目标到底能不能够实现。
OKR自评在于评价这个目标实现的可能性，以及目标本身的难度，通过OKR自评才会有OKR改进，价值评价是拿最实际的产出评价，与绩效无关。如果属于不确定性的工作，完全属于创造性的工作，在这种情况下可以自评、共同评议。
5.让员工制定目标时抛弃绩效评估的包袱
目标评估和绩效评估是分开的，要确保员工制定目标时抛弃绩效评估的包袱。评估分三种类型：自我评估、他人评估、无评估。员工是分类型的：一种叫高创造性，一种叫低创造性。对高创造性的员工，不需要领导评价，他自我评价之后创造性最佳。对于低创造性的员工，无论评估他、不评估他、自己评估没有本质差异，但是他人评估创造性会稍好一些。建议在OKR实施的过程中，对于高创造性的员工一定要强调他的自我评估，对普通岗位上的普通员工一定要强调他人评估，而且是对绩效的评估，所以这也是有一定的差异性。
6.小结：OKR与传统绩效管理的不同
OKR和传统绩效管理的不同，一是框架理念不同，OKR目标管理与绩效评价是分离，目标评目标，绩效评绩效，所以是发展导向。传统目标管理从目标到绩效是闭环，是一种评估导向。二是目标制定方式不同，OKR是一种典型的自下而上，MBO是说传统目标管理，是一种典型的自上而下。三是目标公开方式不同，目标管理是一种典型的封闭式目标，OKR是把所有目标公开透明在所有同事面前。四是辅导方式不同，传统MBO是教练式辅导、监控式辅导，做得好是教练式，做不好就是监控跟踪，OKR是社交化辅导，所有同事都在给你进行辅导。
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关于绩效管理工具使用的几点建议
1.OKR的关键不在于指标分解，而在于动机管理，一定要去激发每个人最潜在、最基本的三项需求，要让他自主、胜任，一定要给他一种很好的关系。
2.OKR的关键不要放弃最具有挑战性的目标，要让每个人最大可能地突破自己的局限性，这样才能实现价值创造的最大化，一旦因为OKR要列入评估，为了评估，为了拿到工资，把挑战性目标放弃了，企业价值创造和个人价值创造都不能实现最大化。
3.OKR关键化不在于目标是否完成，目标是不参与绩效评价的，评价的是实际贡献的那部分。创新型企业必须要实施OKR，传统性企业KPI、BSC还是要实施的，但是对于企业中最具有创造性的那部分员工，最好放弃掉KPI和BSC，尤其当你发现根本找不到绩效指标的时候，他的工作又很有价值，这时候一定要换一种方法，换OKR。
4.OKR的核心在于去激励企业中最具有创造性的员工，让那部分员工通过目标设定把创造性、创新性、潜力都激发出来，那么对企业来讲这就是关键中的关键。
5.OKR引入的条件一定是任务具有不确定性，企业内沟通、平等的氛围，给员工赋能、支持、沟通，就要求管理者要不断学习、不断进步，要成熟。要求员工成熟，要有高创造力员工，要有愿意挑战自己的员工，要有成长性的员工，如果我们的员工达不到这种成熟程度，我们要逐渐把员工往成熟方向引导，通过OKR的逐步实施引导员工成熟，这个非常关键。
